學習資源與討論(二)

品牌行銷

張貼者:2019年4月5日 上午7:37PRO TCSCOPE   [ 已更新 2019年4月5日 上午8:06 ]

成功品牌的三大特性
1.獨特性:獨一無二,鮮明個性、差異性。別人沒有,難以模仿與取代,強勢品牌可為某個領域類別的代名詞。
2.單純性:品牌越單純越有力量,不過度擴張與延伸品牌,避免品牌過於複雜與模糊。
3.一貫性:品牌概念與主張一以貫之。Consistent。

弱勢品牌如何轉變  品牌行銷與管理(華泰) p70
藍徹斯特法則(Lanchester's Law)的基本弱勢法則:
1.差別化: 不輕易模仿強勢品牌
2.地域戰:先在會成功的特地區域進行行銷戰,例如鄉村包圍都市。
3.近距離攻擊;縮短與顧客距離。
4.集中攻擊:不分散兵力,集中力量展現特色與優點。
5.聲東擊西:擾亂戰術,隱藏真正意圖。

品牌權益 David Aker, Managing Brand Value(管理品牌價值)
1.品牌忠誠度 Brand Loyalty
2.品牌知名度 Brand Awareness
3.品牌形象 Brand Image
4.品牌聯想度 Brand Associations
5.其他專有權益

Kevin Lane Keller 品牌權益來源:品牌知名度 & 品牌形象

新型態行銷方式
1.體驗行銷:experiential marketing,將產品與獨特的生活體驗連結。重點不是銷售,而是展示豐富內容。
2.一對一行銷:one to one marketing,個別互動與對話,針對有價值消費者的客製化。
3.允諾式行銷:permission marketing,提供潛在顧客誘因,讓他們成為自願者。








服務策略 顧客體驗

張貼者:2019年4月5日 上午3:35PRO TCSCOPE   [ 已更新 2019年4月5日 上午4:24 ]

服務行銷組合為傳統行銷4P的延伸
外加三個P
程序 Process, 實體場景 Physical Evidence, 人員People

顧客體驗
顧客體驗的決定因素  服務業行銷與管理 CH6 p197
外在刺激因素與內在心理 兩大因素。
外在刺激(體驗媒介):服務功能(Service Functions)、實體環境(Physical Enviroment)、服務人員(Service Personnel)。
內在心理:體驗動機(experience motivation)、預期體驗(expected experience)。
顧客體驗構面:感覺sense、情緒feel、思考think、行動act、關聯relate。

服務的創新
創新 innovation

新服務的分類 (根據新穎程度與創新方向區分以下七種)
主要服務創新 major service innovation
主要流程創新 major process innovation
產品線延伸 product line innovation
流程線創新 process line innovation
附屬服務創新 supplementary service innovation
服務改善 Service improvement
風格改變 style change












商標標示®和TM有何不同?

張貼者:2017年11月18日 下午8:03PRO TCSCOPE

和TM符號之起源、意義及用途分述如下:

一、 起源
®符號或TM符號起源可從美國商標保護說起,美國商標保護分為使用保護(先使用者可獲得保護)與註冊保護(先註冊者可獲得保護)二種,為了區別商標的保護型態,通常已獲得註冊的商標會在商標圖樣旁標示®的字樣,未註冊但透過使用受保護的商標,則會在商標圖樣旁標示TM的字樣,用以宣示該商標受到商標法保護的意思。台灣的商標因為皆需申請註冊才會受到保護,因此,並無標示®或TM來區別商標保護型態之必要,只是我國乃以美國出口貿易為大宗,對於美國之標示習慣間接受其潛移默化之影響,故可發現國內很多廠家仿效美國的標示習慣,會在商標旁邊加上®或TM字樣,但不了解標示之定義,胡亂標示者,更是不在少數,故筆者在下一段落說明該等標示之定義。

二、定義
®符號是Registered(即“註冊“)的簡稱,其代表已獲得註冊之意,其通常被標示於品牌的右上或右下方,藉此告知相關消費者與競爭同業,該品牌已是註冊商標,如果他人使用相同或近似商標於相同或類似商品/服務上,商標專用權人將可對其提起商標侵權訴訟。

而TM則是Trademark(即“商標”)的簡稱,代表商標的意思,其通常亦被標示於品牌的右上或右下方,藉此告知相關消費者與競爭同業,該品牌已被做為商標使用,而非一般商品名稱或描述性用語。雖然無論商標是否註冊皆可標示TM,但一般來說該符號大多標示在尚未獲得註冊之商標上。

三、®和TM用途之差異
上述®和TM符號之差異,乃在於®是商標專有權人向他人宣示其己獲得該商標專用權,請他人勿任意使用或仿冒,猶如警示之標示,而TM則是使用人向他人表明其已將該品牌做為其商標之使用,類似提示之標示。所以下回如果當你看到某品牌標示®符號,即表示這品牌業已被註冊為商標,而看到TM時即表示該品牌業已被做為商標使用,並有可能業已提出商標申請,而進而成為註冊商標。

來源:http://www.winklerpartners.com/?p=1404&lang=zh-hant


服裝產品概念 四層次

張貼者:2017年5月29日 下午7:55PRO TCSCOPE   [ 已更新 2017年5月29日 下午8:00 ]


網路行銷觀點的服裝產品概念

附加層:由產品衍生的相關服務 >>[ 服裝衍生的訂製與關懷服務]

期望層:客戶對產品的期望,包括品牌、個性化、個人價值實現。 >> [精品品牌]

物質層:產品具體的物質型態。產品的品質、式樣、特徵、外觀...。>> [商品外觀與功能的呈現與展示]

功能層:產品的基本效用與功能。 >> [服裝基本功能:保暖與蔽體]。

宗旨、目標、策略、戰術(MOST)

張貼者:2016年11月30日 上午9:37PRO TCSCOPE   [ 已更新 2016年11月30日 上午9:38 ]

策略管理一般分成四個層次:宗旨 (Mission)、目標 (Objectives)、策 略 (Strategy)、戰術 (Tactics),茲就此四個層次 (MOST) 加以說明如下:

 宗旨(mission):

為一家公司的使命、任務,一般會建立宣言聲明,讓員工、利害相關團體(如股東、社會投資大眾、客戶等)瞭解公司存在的價值、信念、或是做人做事原則,宗旨聲明的意義在於展現崇高的目標與理想,有時候可達得到,但有時候達不到,不過那是企業永遠努力的方向,例如:塑膠中心 (PIDC) 成立的宗旨為:「以輔導業界提高競爭力為使命」,當公司遇到危機、利害抉擇、世代交替等,即是檢視宗旨最佳的時機,宗旨往往可幫企業渡過難關,例如:1982年嬌生公司(Johnson & Johnson )發生了泰利諾止痛藥(Tylenol)被下劇毒氰化物事件,就是靠嬌生的正確信念:「我們相信公司的首要責任,是照顧那些使用嬌生產品或服務的人,無論他是醫生、護士、病人、或是母親、父親以及任何其他人」回收市面上的所有止痛藥,而再度贏的顧客的信任。


 目標(Objectives):

是將企業的宗旨轉成可達成的預期成果如營業額、獲利率、市場佔有率等,目標為公司的企圖心,依時間規劃的長短可分成中、長期目標及年度目標,依部門功能目標可細分為:生產目標、銷售目標、人事目標、研發目標、財務目標、資訊目標等,目標的一些例子:

         市場佔有率三年內提升為20%。
         營收組合:ODM 30%、OEM 70%。
         成本三年內降低15%。
         2005年營業收入超過1000億。
           ……


 策略(Strategy):

為完成目標的一些手段,麥克波特 (Michael E. Porter) 認為競爭策略就是創造別人無法取代的地位,其對策略解釋如下:

「做選擇(取捨-Trade off-選擇與放棄),設定限制 (何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽,並且根據自己在所屬產業的位置,量身訂做出一整套活動」。公司在研擬策略時須考慮以下幾個問題:

         我們身處在那個行業,主要戰場在那裡,事業的規模大小如何?
         在這項行業裡我們的競爭優勢為何?
         我們的策略透過那些經營管理方法來實施?


 戰術(Tactics):

為贏得競爭所採取的行動、步驟,奧運桌球選手陳靜在奧運比賽得到銀牌時,在賽後對記者的訪問時說:「當雙方技術水平相當的時候,戰術的運用就變得很重要。」例如你的目標為三年內要存 200 萬元,使用的策略除了白天上班固定收入外,再利用晚上推銷保險增加收入,那 戰 術 的應用可能是每天密集拜訪五位客戶,以爭取保單。


策略與戰術的運用不能違背宗旨,美國安隆(Enron)事件發生後,讓人深思如果一個企業為了達成目標而運用不合法的策略 (手段) ,那所達成的目標就毫無意義,最後就宗旨、目標、策略、戰術四個層次與內含彙整如下供參考:


層次  宗旨(Mission)                              目標(Objectives)                     策略(Strategy)                     戰術(Tactics)  
內涵  >價值、信念、態度、成長、方向   >公司的企圖心、預期的成果   >競爭優勢、資源的整合分配   >行動、步驟


戰略 策略 戰術 即戰力

張貼者:2016年11月30日 上午9:21PRO TCSCOPE   [ 已更新 2016年11月30日 上午9:35 ]

戰略 策略 戰術 即戰力

戰略:

是目標和策略的組合,企業遠景、使命、 命題等的全局規劃和方針及定位。戰略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
策略:

是創造持久的競爭優勢。
是提供指導思想和行動的框架。將戰略轉化為具體目標,計劃,行動後的績效。
戰術:

是執行策略或戰略的手段。
是執行策略的行動技術。
即戰力:

就是即使進入全新的環境,也能夠通過冷靜地觀察發現事物的本質,繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業能力。
外語能力、專業能力、解決問題的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念

戰略首先是一種選擇、一種取捨。
所謂策略,就是如何來組織資源來落實戰略。
企業的發展戰略和企業的經營策略是相互依托的。
企業在制定其戰略和策略時如果概念混淆,把策略和戰術問題當做戰略問題來思考,這會導致企業的方向性錯誤。

高階戰略,中階戰術,基層戰技,各司其職


「戰略」是大的方針,帶有指標性與方向性,告訴團隊應該往哪裡去,攻佔的次序是什麼,以達到最理想的目的地。

「戰術」則是依據現實狀況進行評估,同時規劃「攻守」方式:進攻該用什麼方式進攻,防守又該用什麼方式防守,配合戰略目標規劃可行的達成要素。像是古代所謂的「三十六計」,就是提供不同戰術的參考依據。

「戰技」則是個別基礎能力,像是研發、財務、會計、行銷、業務等…,配合設定之戰術,讓團隊各司其職,展開具體行動,以達成戰略目標。
在不同位置上,就是需要不同能力。

身為基層同仁,磨練好你的戰技是應盡的義務,學習戰術則是你的責任,因為有一天你可能會被提升為中間幹部。

身為中間幹部,熟練不同戰術是你該有的基礎義務,而學會讓自己有戰略規劃能力則是你的責任。

作為一個高階主管,擁有規劃戰略、設定戰略則是你的基本能力;學習領導,讓基層同仁與中間幹部能發揮所長,各司其職,將團隊的能量與創造價值的能力極大化,是你的責任。

你越早開始學習抽象的能力,就越能替將來的挑戰做好準備。一般而言,職場對人的要求往往過分早熟,鮮少能讓你有什麼先做好準備才承接的空擋,而是一產生人力空缺你就得上,你如果不上就可能再也上不去,或是你一上就要有好表現,絕少有什麼時間給你「練習 / 學習」。

越往高層走,越需要抽象的能力,基礎專業要培養通常有系統可循,但抽象的能力要培養,則通常需要靠摸索與嘗試,更需要較為漫長的時間。若不及早給自己準備,等機會或挑戰來臨時,通常也來不及。

總而言之,抽象能力與你所處的職場地位往往是正比關係,你一開始或許可以只關注自己的專業能力,但隨著負責的任務與公司職位的提升,這可就是你必須面對的課題。
來源:http://ideax.com.tw/dl21/


就像開船一樣,高階主管如同定義方向,策略 : 我們今年要繞地球兩圈。
而中階主管就是要負責確認油料夠不夠,船上夥伴交換班;崗位上的人是否填空正確;我們是否有如航行上的目標指示逐步前往。
基層員工呢? 則如果被分配到煮飯的就好好煮飯,該顧油料的好好顧油料,用自己的專業技能於自己工作上好好守護,自我管理。


戰略和策略的區別論   http://www.self-storage-hk.com/blog/?p=558

“戰略”來源於軍事領域,大意是指對軍事斗爭全局的籌劃和指導,而在軍事實踐中與“戰略”相對應的詞是“戰術”,戰略是全局性的,戰術則是具體的戰斗方法。根據軍事領域的實踐,當“戰略”這個軍事術語引入到商業領域后,應該就是指對企業經營全局性的籌劃和指導,而戰術就是企業具體的經營方法,據此我們結合企業實際的情況可以理解,策略和戰略是不同的,策略實際上應該與戰術相對應,也就是說,戰略是一種全局性的方向以及對達成方向之路徑的選擇,策略就是如何實現戰略的思路、對不同要素的組合以及實施方法。
............

戰略上的這種取舍是在企業的較高層面上和廣泛的范圍內進行的,而不是在較低層面和較窄的范圍,這就意味著隻有事關全局或者整體性的因素才能形成戰略,比如業務領域方面、產業布局方面、營銷運營方面、供應鏈方面、資本運作方面等。同時,在符合全局性和整體性的前提下,戰略也可以有不同的層次,比如業務領域的取舍是企業的一個戰略,這屬於決策層戰略,而對於營銷運作的取舍也可以是一個戰略,這則屬於運營層戰略,這個層面的戰略還可以進一步細化到產品戰略、品牌戰略、價格戰略、渠道戰略、區域戰略等,之所以這樣,是因為這些因素都關系到企業的整體而不是局部,比如整體的品類結構及定位、品牌結構及定位、渠道結構及定位等等。

但是在這些戰略下更具體的一些做法那就屬於策略了,比如產品的品項組合、價格體系、渠道模式、經銷商開發、區域拓展、促銷推廣等,這些都是戰術層面的一些具體實施方法了。

需要、欲望與需求的差別

張貼者:2016年10月25日 上午8:26PRO TCSCOPE   [ 已更新 2016年10月25日 上午8:30 ]


我們都知道行銷的基本觀念:

1. 發覺出甚麼商品會引起消費者的消費慾望。

2. 根據前述資訊,製造出消費者所需商品。

3. 持續修正與調整商品特性,以面對與滿足顧客不斷變化的需求、慾望與偏好。


Q. 需要、欲望與需求的差別?

(1) 需要(need)為人們感覺到某種基本滿足被剝奪的情況。

     如人對於食衣住行育樂、安全、被尊重、歸屬等,都有需要。滿足了這些需要才能夠生存,以及活得有意義。

(2) 慾望(wants)是對於特定滿足物的期盼,這些特定的滿足物能夠滿足我們更深一層的需要。
   
     例如人們會需要食物,但對牛排有慾望。

(3) 需求(demand)是對於特定商品的慾望,其受到我們是否有能力、有意願去購買所影響。
     
     當我們有能力購買時,慾望就變成需求。

來源:圖解網路行銷









行銷人,你知道你為什麼被瞧不起嗎?

張貼者:2016年10月3日 下午7:34PRO TCSCOPE   [ 已更新 2016年10月3日 下午7:43 ]

https://www.dcplus.com.tw/marketing-knowledge/growther/51299


[本文為網路轉載]

產品力是行銷的根本,行銷是放大銷量的最佳工具!


行銷人,你知道你為什麼被瞧不起嗎?

網路行銷零元本鋪 2015-09-21 營銷成長駭客 0 則留言

是說昨天小黑我看到一位應該是老前輩寫的一篇文章,標題直指【做行銷的人,很難帶,但是有方法】,因為感覺膝蓋中了一箭,不禁要認真拜讀一下到底該怎麼「帶行銷人」。不看還好,一看也就不難發現,為什麼許多老闆或是老一輩的主管會這麼不相信行銷,或是認為行銷根本沒必要。因為他直指行銷人四大罪狀: 

1.只講創意不講執行 

「這是一個經常講究創意(creative)而避諱談執行的職能。但是,你大約每隔一季,就會聽到Marcom又提出一個新的要花錢的創意計劃,公司總是很難有一套可以一致而持續(consistent & persistent)的行銷策略。」

非常不爽但是似乎很多行銷人應該還是中了箭,但說真的這種情形過去的確出現在許多沒有穩紮穩打能力的「整合行銷公司」提案裡,那許多老闆受過傷後就漸漸的覺得行銷都是騙人的。但事實上,真正的行銷其實不是只有創意而已,反過頭來我們也會問問業主跟老闆:你要的是一個「行銷企劃」還是只是一個「活動規劃」?不過身為一個行銷人,一年四季十二個月,其實公司的產品在在哪個月份該有怎樣的活動配合,這的確是個重要基本功。

 2.只懂花錢不懂賺錢

 「這通常是一個伸手要錢花,多過於能夠清楚說明白營收(revenue)如何進來的職能。」

過去許多行銷人在規劃行銷活動的時候,因為科技限制的關係,僅能以「曝光量」及「滲透率」等觀察及後測的數據,來推估營業額的成長,報告裡職能一直告訴你「媒體價值」多了多少、「品牌價值」提升了多少,所以一直會讓許多舊觀念的業主及老闆會有如此的錯覺。但是其實隨著數位媒體的發達及推估模型的完善,不論是數位及實體的曝光,其實都可以化作數據計算價值及投資報酬率。身為一個數位時代的行銷人,就必須要能夠活用如 Google Analytics 這個基礎工具,知道媒體與營業額之間相關公式的計算,清楚的告訴老闆說:我這檔活動可以賺多少錢,並成為提案簡報的第二張! 

3.不懂跨部門合作

 「它通常是被老闆要求去配合Sales與PM,但是最常聽到Marcom抱怨別的部門都不能配合他的構想與計劃,而且最容易聽到Marcom私下罵老闆是老混球,不懂行銷。」

Marcom 常被其他 team 瞧不起,通常也是因為「誰都可以當行銷」這種概念深植人心,不過這也是真的,現在開行銷職缺,或是說討論行銷職能的時候,很多人都會回說:只要有心,人人都是 Marcom。但事實上,像以前我自己新進的 team member ,我都希望他去 PM 那邊走走看看,最好跟著 PM 出去跑幾次業務會比較好。其實做行銷的,有些時候的工作不是只有想一些奇招,多數時間的工作其實我們是在放大業務team跟產品的優點及銷量,所以身為一個好的行銷人,你要懂得 PM 跟 Sales 在幹什麼是必要的事情,透過了解他們的運作,你在行銷規劃上及營業額歸屬上,才能跟 PM 跟 Sales 好好合作,Sales 觸及不到的,行銷延伸觸角協助擴展;Sales 本來觸及的到的,好好扮演輔銷的角色增加業績。

而反過來說,其實 Marcom 也不是單單的「去配合」 Sales 與 PM ,而是在產品及業務規劃的時候,行銷就要「參與」其中,如果只是要 Marcom 「去配合」Sales 與 PM ,這個老闆的確是老混球不懂行銷,更不懂部門管理,除非老闆你自己有一套完整個營業額功勞計算歸屬方式,要不然這都會是各部門之間不協調的主因。

 4.沒有數字觀念

 「在中等規模以上的公司,Marcom握有的公司預算權是很大的,老闆與財務部門通常對行銷預算都是採取比較寬鬆管理的態度。但是,Marcom通常是最沒有數字概念的。他描繪的目標,所用的術語、工具,通常老闆與其他部門主管多半聽不明白,但是還是會表示尊重。」

Marcom 擁有的公司預算全是很大的,老闆與財務部門對行銷預算比較寬鬆管理』,如果有這家公司麻煩跟我說一下我薪水砍半我都願意去。這件事情顯然只會出現在「中等規模以下」的公司,不過還是回歸那個問題, Marcom 常被認為是沒有數字概念,但那是受限於科技的時代。現在的行銷人,你真的得要有成本及投資報酬率的觀念,你不僅要懂行銷,你更該懂簡單的財務報表或是要有粗淺的會計概念,更簡單的問:你知道你花一元能賺多少錢回來嗎?至少有上過小黑課程的朋友就會知道,一個行銷人是該如何規劃及控制行銷成本,把行銷做到最佳化:

數據化營銷的必備觀念 第一節 from Brian Chiu

Marcom,PM,行銷人

 

雖然原文有提出管理的方式是要「你只要要求他具體說出每季可量化的指標(Quantitative Index),例如:市場佔有率、消費者心占率、客戶平均購買單價變化,等等。要他說出過去一年每季的變化,以及做出未來一年的變化預測。」但實際上這些看起來可量化的指標,也正是行銷人不好管的主因,因為佔有率、心佔率,客單變化都是一個很不扎實且不準確的評估方式。在數位時代裡面,老闆首先該管理的,應該是「行銷費用佔總營業額的比重」,依據毛利及目標,先管理預算上限,通常依據各公司及目標的不同,可以有 10~30% 的彈性空間。有了這個上限,其實行銷人員也可以比較有發揮的空間;其二管理的是投資報酬率,當老闆有給了好的彈性空間後,身為Marcom 這時就要提得出投資報酬率及計算的公式,如果只是數位行銷人員,這點 120% 一定可以做到;但如果你是涉及線下或是 OOH 媒體的操作, 聲量價值你就得考慮進去了,配合公司業務目標建立一個合理的評估模型,是 Marcom 人員的工作,老闆也要知道一些基礎的行銷知識,產品力固然是行銷的根本,但行銷是放大銷量的最佳工具!

存貨周轉率 Inventory Turnover

張貼者:2016年9月30日 上午8:05PRO TCSCOPE   [ 已更新 2016年9月30日 上午8:08 ]

存貨周轉率的計算公式

  存貨周轉率的計算公式為:

  存貨周轉率(次)=銷售(營業)成本÷平均存貨

  平均存貨=(年初存貨+年末存貨)÷2

  存貨周轉率(天)=360÷存貨周轉率(次)

  【例1】ABC公司的主營業務成本為3200547萬元,年初存貨為1308737萬元,年末存貨為95871萬元。按照上述公式計算如下:

  平均存貨=(1308737+95871)÷2=702304(萬元)

  存貨周轉率(次)=3200547÷702304=4.557(次)

  存貨周轉率(天)=360÷4.557≈79(天)

  一般情況下,該指標(周轉次數)越高,表示企業資產由於銷售順暢而具有較高的流動性,存貨轉換為現金或應收賬款的速度快,存貨占用水平低。

  【例2】L公司當年營業成本為360萬元,當年年初存貨餘額為90萬元,年末存貨餘額為110萬元,則其存貨周轉率(次數)及天數為:

  存貨周轉率(次數)=360÷[(90+110)÷2]=3.6(次)

  存貨周轉天數=360÷3.6=100(天)

  存貨周轉率(次數)越高,表明也起存貨周轉速度快,存貨的占用水平越低,流動性越強;反之,存貨周轉速度越慢,存貨儲存過多,占用資金多,有積壓現象。分析企業存貨周轉率的高低應結合同行業的存貨平均水平和企業過去的存貨周轉情況進行判斷。




主營業務成本
對於大多數行業主營業務成本是損益表中沖減利潤最大的一項,因此需要重點分析把握。投資者首先要明確公司主營業務成本的構成和各部分比例,其次要逐項判斷主要成本構成的變化趨勢,如對於製造行業而言,人工和折舊成本通常變化不大,原材料和零部件採購成本就是重點分析對象,例如占電纜行業主營成本近2/3的精銅價格即便有10%的波動也會對利潤有重大影響。公司可以通過規模效應和內部控制來有效降低主營成本。

主营业务成本

[存貨週轉率的公式]

存貨週轉天數 = 365(天) / 存貨週轉率

存貨週轉率 = 銷貨成本(金額) / ((期初存貨(金額)+期末存貨(金額))/2)

因為存貨計算模式是像資產負債表一樣,是公司那一個時間點的財務切面,因此會採用期初與期末的平均值。

存週週轉天數低,則公司可以用較少的資金作較多的生意,績效變好,獲利也會變好。

存貨週轉率愈高,存貨週轉天數愈少,公司經營能力愈佳。

全通路Omnichannel零售時代來臨!

張貼者:2016年5月17日 上午6:14PRO TCSCOPE   [ 已更新 2016年5月17日 上午6:15 ]

全通路(Omnichannel)零售時代來臨!

 
有一位男性走進電子產品專賣店想買相機。他看過店裡所有的相機後,決定要買其中一台,然後,他在店裡拿著智慧型手機上網,想看看其他地方的價格如何。結果他發現,網路上賣的更便宜,因此他人還在店中,就直接在網路上下單買了相機。
另外,有一位小姐在百貨公司的一個專櫃買鞋,現場都沒看到喜歡的。於是,店員拿著平板電腦展示給她看一雙店裡缺貨的鞋子。那位小姐立刻上網查看網友穿那雙鞋的照片跟評價,感覺相當滿意,於是她當場付錢,請店員調貨到店裡。
史隆管理學院布倫喬爾森(Erik Brynjolfsson)等三位教授,在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)上,以前述的例子說明,現在已經進入「全通路」(Omnichannel)零售時代。
他們指出:「實體與網路店面之間的界線會逐漸消失,世界變成一個沒有隔牆的展示間。」
進入這樣的新時代,布倫喬爾森等人建議,零售公司應該要有以下七項致勝策略:
1. 提供令人動心的價格與用心整理過的內容。亞馬遜網站的成功,突顯了這一個策略的重要性。消費者跟亞馬遜買東西,因為價格;也因為公司用心整理商品內容,整齊有系統地為顧客呈現。這些做法簡化了購買的決定,讓顧客不會迷失在商品的大海中。
2. 利用資料與分析的威力。「全通路」零售時代的資料量爆炸,公司有了前所未見的機會了解顧客的購買行為,以及他們跟外界的互動(例如,在臉書上按的「讚」)。現在,零售公司面對的問題已經不在蒐集不到想要的資料,而是有沒有能力綜合多種來源的資料,進行特定地點與時間的行銷。例如,根據一名消費者在店裡的購買紀錄,寄給他專屬的手機廣告。
3. 避免直接比價。在「全通路」零售時代,顧客非常容易進行比價。零售公司要避開低價競爭,可以技巧性地把多個商品包裝成組合販售,增加消費者一個個商品直接進行比價的難度。此外,公司也可以使出獨家的絕技。同一個商品,能夠販售特別版本的商家,就能降低在價格上競爭的壓力。
4. 學習販售特定的商品。網路商店賣小眾型商品占盡優勢,因為實體店面販售這些商品不符成本。過去,若顧客要到店面購買介於熱賣型與小眾型之間的商品,因為難以預期到底買不買得到,很花時間。現在,因為可以隨時上網查詢,使得購買這種介於中間地帶的商品容易得多。零售商可以學著販售這一類的商品。
5. 重視商品資訊。現在消費者可以從一個管道了解商品,從另一個管道購買商品,所以公司應該整合資訊,在所有管道上分享,吸引喜歡跨通路購物的消費者。如果公司不同管道的商品資訊混淆,甚至互相衝突,會引起消費者不滿。
6. 築高「轉換成本」(Switching costs),以減少對手競爭。所謂的「轉換成本」,是消費者從甲品牌換用乙品牌時,所需付出的代價。「轉換成本」越高,顧客越不願意改用其他品牌。公司可以設法提高「轉換成本」,以降低顧客投奔敵營的可能性。例如,提供忠實顧客貴賓卡,給他們競爭對手沒有的服務和贈品。
7. 擁抱競爭。在搜尋容易、透明度大增的世界,產品或服務不良的公司無處可躲。販售高品質產品,或主打低價的零售商,將在新世界勝出,消費者很快就能找到他們,而且喜歡向他們買東西。如果公司刻意避開競爭,即便成功也是短暫的。把公司放出去跟全世界競爭,會強迫公司在產品、服務跟價格各方面,都做得更好。

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